SHIFTの検定はなぜすごいのか｜教育検定開発者のブログ
はじめに
こんにちは。株式会社SHIFTの能力開発部で、検定や教育制度を開発をしている林 稔明（りんりん）です！
突然ですが、皆さんは「ライフワークバランス」という言葉に違和感を感じることはありませんか？そして、ワークをライフだと思えるものにしたいと思いませんか？
人生100年時代と言われだし、定年も65歳になり、我々の世代が定年を迎えるころには定年は70歳になっているかもしれません。
この時代において、人生の約50％の期間(大卒で就職し70歳まで働くと、23歳～70歳の48年間も！）を会社員として過ごすことになります。
仕事に関わる時間は、通勤時間の平均は※1 1時間19分で、勤務時間の平均は※2 7時間40分であり、合計すると8時間59分と1日の内37.4％を仕事に費やしていることになります。これは、48年間(23歳～70歳)働いた場合、約18年分の時間になります。
※1 総務省統計局の「平成28年社会生活基本調査結果」
※2 厚生労働省：労働時間制度
僕は、SHIFTの能力開発部で検定を用いて、みなさんにワークをライフとして楽しんでいただけるような教育制度を考えています。
その教育制度の一環としてSHIFTでは多くの検定が開発・運用されています。今回は「SHIFTの検定のすごさ」ということで、これらの検定がなぜすごいのかを大きく２つに分けてお伝えできればと思います
よくある教育施策の失敗例と課題
失敗例と課題に対するSHIFTでの解決方法
執筆者プロフィール：林 稔明（りんりん）
新卒で銀行系SIerでシステム運用を経験後、開発系ベンチャーへ転職、
開発と運用を経験する事により、品質の重要性を認識し、SHIFTへジョイン。デリバリー部門で案件管理者を経験した後、能力開発部で検定や教育制度の開発に携わる。仕事のモットーは、「全力で楽しみ、残業は0」
■想定読者
事業会社の教育部門の方：
本記事を読んで、自社の従業員のワークをライフにできる施策の実行ができるようになっていただけると幸いです。
教育を受ける従業員の方：
自己実現やウェルビーイングを目指して、能動的に教育を受ける考え方、姿勢を身に着けていただけると幸いです。
よくある教育施策の失敗例と課題
● 失敗例１ 平均的な社員を量産してしまい、自社に合ったエッジの効いた社員が育たない
従業員を教育しよう！と考えたときに、よく実施されるのは、国家資格や民間の資格を通じたスキルアップだと思います。
これは、合格者への報奨金制度やキャリアアップの条件とすることでモチベーション向上につながり、従業員に浸透しやすい施策です。
一般的に公開されている資格は、汎用的かつ初学者でも参考書やテキストが多く発売されているため、どんな人でもチャレンジしやすいためです。
しかし、逆に考えてみると、誰もが比較的容易に取得でき、一般化された知識やスキルを従業員（自身）が身に着けたからといって、自社の事業に合ったスキルを身に着けることはできません
そのため、中長期で見たときの成長実感やモチベーションの維持は難しいことが多いと考えられます。
● 失敗例２ 教育すること自体が目的化してしまい効果がわからない
よく、コミュニケーションスキルを向上させるためにコミュニケーション研修を受けさせよう！とか、ExcelやPowerPointのスキルを向上させるためにE-learningを導入しよう！といった施策を打つことが多いと思います。
研修の受講やE-learningの受講によって従業員（自身）のスキルが向上したという成長実感を得られた方はどれぐらいいるでしょうか？
そして、上層部に対して〇〇研修を全従業員に受けさせ、受講率は98％でした！というような報告をしたことがある教育部門の方はどれぐらいいるでしょうか？
こういった施策は教育の本来の目的を設定できておらず（または見失っており）、教育すること自体が目的化してしまい、結果的にコストはかけたものの、効果がわからず意味のないものになってしまう可能性が高いと考えます。
失敗例と課題に対するSHIFTでの解決方法
２つの失敗例から教育における課題を大きく３つ言うことができると考えます。
一般的な資格試験では標準的な知識やスキルのみで、自社の現場(案件)で活躍できる人材を育てることはできない
一時的なモチベーションアップはできるが、中長期で見たときのインセンティブがなく、モチベーションを保てない
教育にかけるコストに対する投資対効果が不明瞭
これらの解決方法を実現するために最も重要なことは、教育部門と事業部門が一体となって教育を実施するということです。
どういうことかというと、一般的に、売上を立て、経済活動を行う事業部と社員のキャリアや教育を考える部門は分離しているため、トップダウン（教育部門から教育方針）的な教育をしてしまい、地に足のついた施策にならなかったり、逆にボトムアップ（現場の課題解決）的な教育によって、本質的な課題（例：売り上げの伸び悩み）の改善につながらないことが多く発生したりしています。
SHIFTではどちらに偏ることもなく、トップダウンとボトムアップの両側面から事実を収集し、仮説・検証を行ったうえでの教育施策を立案しています。検定や研修、教材を開発する際も必ず事業部門の意見や目線を取り入れ、一方的な教育にならないよう心掛けています。
このように「検定」を活用することでSHIFTでは上記の教育における３つの課題への解決方法を実現しています。
検定では、定義した求める人物像に必要な能力を基に問題を作成します。
そのため、検定に合格することはイコール現場で活躍できる自社が求める人物像であるということが言えます。
合わせて検定と組み合わせたインセンティブ設計も行います。
合格した人に対してはもちろんのこと、不合格の人に対してもチャレンジしたことに対しての賞賛や、適切なフィードバック、学習教材の提供などモチベーションを維持しながら高みを目指せるようになっています。
そして、教育・検定を実施した結果、売上にどれぐらい貢献したのか、生産性が向上したのかなど当初設定した定量的KPIを測定し、事業部門へ共有、更に教育効果を上げるためにどうしていくか教育部門、事業部門一丸となってPDCAを回しています。
この結果、今やSHIFTでは事業部門(役職、役割関わらず)の約6割が検定に能動的に取り組み、従業員自らがキャリアアップ、キャリアチェンジの可能性を掴んでいます。これが年間1.5倍成長するSHIFTを支える検定のすごさと言えます。
次回、検定について更に深堀した内容と、具体的にどのように活用しているのかSHIFTでの事例を紹介させていただきます。
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