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年間2,600人を採用!人事と事業部のスクラム体制を確立するまでの道のり


みなさん、こんにちは!採用開発グループの梅田です。中途採用向け記事コンテンツの制作を担当しています。

SHIFTには1年ほど前に入社しましたが、いまだに驚かされるのが採用力です。2023年8月期に発表した年間採用数は2,630人に到達。手前味噌ですが、エンジニア不足が叫ばれるいま、これは驚異的な数字です。

採用活動と、さらには人事戦略をリードしているのが、HRBP(Human Resource Business Partner)部。一般的にむずかしいとされる「事業部と人事のスクラム体制」を実現し、成果を出しつづけています。

今回は部長の古澤さんに、部のなりたちや実績をつくるまでの歩み、苦労について幅広く話を聞きました。


HRBP部 部長 / 事業人事部 部長 古澤
20代は飲食事業を経営、2015年SHIFTに入社し、人事としてのキャリアをスタート。2017年のHRBP組織立ち上げから携わり、複数のインダストリーにおける人事グループのグループ⾧を兼務後、2021年に事業人事部の部長に就任。現在はHRBP部長を主務とし、約100名のメンバーマネジメント、SHIFTグループ年間数千名の採用を管掌する傍らで、採用に悩む企業向けの採用コンサルも行っている。真夏の海辺でマラカス振りながら踊っているようなタイプ。


採用開発グループ 採用コンテンツ編集長 梅田
総合商社の総合職、ベンチャー人事、経済誌におけるクライアントコンテンツ制作を経て2023年1月SHIFT入社。年間200本近いインタビュー記事の企画・ディレクション・制作を担う。人の話を聞いてすぐに感動して熱くなる性格で、年々涙もろくなっている。二児の母、和歌山からリモートワーク中。

CHROのような役割を担う少数精鋭チーム、HRBP部


梅田:まず、HRBP部の役割について簡単に教えてください。

古澤:事業部責任者のパートナーとして、人材戦略を立案する少数精鋭の部署です。事業部門ごとのCHROのような役割を担っていると思っていただけるとイメージしやすいかと思います。

HRBP部とは別に、採用活動の実務を行う事業人事部もあります。こちらには約100人のメンバーが在籍。どちらも私が部長を務めています。

梅田:HRBP部のメンバーは、事業部、いわゆる現場の各責任者とどのように連携しているんですか?

古澤:責任者から直接、売上、事業、ひとに関する情報を定期的に共有してもらっています。あくまでもエビデンスをもとに人事戦略を練るのが私たちのスタンスです。

例えば、ヒアリングのなかで、急伸しそうなサービスの情報をキャッチしたら、必要な人数や人材像について、責任者と事業人事部の担当チームとその場ですり合わせします。その後、早急に採用活動にとりかかる、というような流れです。

ひとの問題に関しても、悩みをもつ社員がいると聞いたら、できるだけ早く面談をセッティングするなど、事業部内で解決できない課題に対する迅速な対応を可能にしています。

梅田:想像以上に強力なスクラムが組まれていて驚きました。事業やひとの情報だけでなく、売上についてもこまめに開示してもらっているんですね。

古澤:ここまでたどり着くまでにはかなり長い道のりが……(苦笑)。私がSHIFTに入社し、人事としてのキャリアをスタートしたのは2015年。それからしばらくは事業部のオーダーにただただ応えるだけの採用担当でした。各部署の売上は決算発表ではじめてあきらかになるような状態で、当然、事業や組織の情報などタイムリーには知る由もありませんでした。

「採用担当者は会社のことを知り尽くすべき」自ら手をあげて、デリバリー業務を経験


梅田:どのようにして、いまのような信頼関係を事業部と築いていったんですか?

古澤:まず、「数字で示す」ことを意識することからはじめましたね。SHIFTは役員や事業部のメンバーの大半が理系出身者。実績やデータなど数値を基に話をすすめないと、そもそも会話が成り立ちません。定性になりがちな人事施策の成果や効果を定量化することを心がけながら、草の根活動を展開していきました。

実は入社して1年ほど経ったころ「採用担当者としてこのままじゃマズい」と強い危機感をおぼえたんです。事業や現場のことを詳しく知らないと、求職者に対して「当社にはこういう課題があるから、こう解決するためにあなたに来てほしい」と詳細に訴求することはできません。

晴れて入社してもらっても、事前にリアルな情報を提供できていなかったこともあり、現実とのギャップを感じて退職してしまうひとが続出して。

梅田:それはつらい……。

古澤:採用担当者は「会社のことを一番知っているべき」。つまり、営業や広報とニアリーイコールだと思うんですよね。

そこでまず事業部に掛け合ったのが「現場の業務を体験する」こと。既存のお客様に向けて資料を書き、提案活動に同行させてもらいました。

梅田:「現場に入ってみよう」と思った意気込みがすごいですよね。

古澤:SHIFTは基本的にNOとは言わない社風なので、必要だと思ったことを実行していましたね。面接でもリアルな体験談を活用してクロージングできるようになりました。

それまでは、部署や業務の詳細を候補者の方に質問されても、言葉に詰まることが多かったんです。現場で働くエンジニアの気持ちもわかっていなかったですし。

事業部メンバーとの会話も変わりましたね。「(現場を知っている)人事がそういうなら、やりましょう」と納得してもらえるシーンが増えました。

とはいえ、「現場の会議への同席」や「売上の共有」を依頼しても、すぐには受け入れてもらえず「なぜこのふたつが採用活動に必要なのか」を事業部に向けてプレゼンする日々……いまも昔も「いいひとを採用したい」という気持ちは全社共通なのですが、あのころは何をやるにもハードルが高かったですね。

事業づくりを熟知している役員が人事部へ。スクラム体制が現実のものに


梅田:事業人事部が発足された2017年からは、名実ともに事業部とのスクラム体制が強化された……感じでしたか?

古澤:それが、残念ながらそうでもなくて。まだまだ会社の知名度が低いなかで毎月20~30人を採用し、実績は出していたものの、現場を100%巻き込むことができていない“もやもや”に悩まされていました。

「やはり人事には、事業づくりを熟知しているひとが必要なのかもしれない」──当時の上司とこんな話をしていた矢先、事業部を取りまとめていた菅原さんが、人事部の役員も兼務することになったんです。

梅田:それはどのような経緯で?

古澤:「『そんなにひとが足りない、人事の力不足だ』というなら、自分たちで採用してみなさいよ」という代表の一言が発端になったようで。私たちもまさか売上をつくる側の責任者が人事部門にくるとは思いもよらず、驚きました。

菅原さんとやりとりしてみてわかったのは「自分たちがいかに事業部側の立場や視点を理解していなかったか」ということ。「事業づくり」ではなく「人事がやりたいこと」を主語にしていたから、懸命に訴えても相手の心がつかみきれなかったんだ、と腹落ちしました。

それからは、ひたすら修行の日々。事業を起点に、プレゼンや交渉の内容をブラッシュアップしていきました。抽出するデータもかなり様変わりしましたね。

現場に納得してもらえるレベルに到達するまで1年近くかかりましたが、その甲斐あって、いまでは各事業部と確固たる信頼関係を築けていると感じています。

「事業部より事業を読める人事」と称賛された、コロナ禍での英断


梅田:2020年にはHRBP部の部長に就任されましたが、この4年で特に印象に残っているエピソードはありますか?

古澤:「事業部より事業を読める人事なんだね」と感謝された出来事がありまして。

SHIFTでは、コロナ禍以降も積極的な採用活動を推し進めてきました。「第二新卒の採用をストップしよう」という話になったのは2021年のこと。いつまで経っても出口の見えない社会経済の状態がつづいたことで、社内に不安が立ち込めてきたんです。第二新卒がテーブルにあがったのは、未経験者のため状況によってはアサイン責任を果たせない懸念があったから。

人事としてその意味は理解したものの、「1度止めてしまうと再開しにくくなる」という採用活動の特質も無視することはできず。さらに個人的には、これまでの事業や案件の実績や状況に鑑みて、第二新卒の採用は間違いなく再開するという読みもあったので、粛々と動かしつづけることにしたんです。

梅田:さらりと語りますが、実際には勇気がいりますよね。

古澤:すると1か月後、早々に再開することになって。「実はこっそり動かしていました」とあかしたら、関係者から「読みが事業部を超えている!助かった!」 と。

この出来事を経て 「事業部の言っていることをただ鵜呑みにしない、フラットに判断できる人事に私もなれたのかな」と。コロナ禍で、この判断をしたのが正しかったかどうかは、正直いって微妙なんですが(笑)。

ひとは環境で変わる。輝ける場所へ誘うのも「会社を知り尽くす」HRBPの役目


梅田:社員の定着率向上への取り組みについても聞かせてもらえますか?

古澤:人事本部内には教育や制度設計などの専門部署が設けられているので、私たちは人事と事業部のハブ的な立ち位置で、各部署に提案する形なのですが。

部として初期のころに着手したのが、中途社員に向けた新入社員研修の短縮です。当初2週間あった研修を1週間にするプロジェクトを立ち上げ、PMとして働きかけました。月の前半が研修に取られてしまうと、案件にアサインしにくくなり、現場に入るのが遅くなってしまう。

期間を半分にすることで、新入社員がいちはやく現場に慣れる環境をつくりつつ、売上アップと研修コストの削減を目指しました。

そのほか、上長とメンバーで行う1on1の効果を最大化させる取り組みをしたり、地方の拠点の新入社員に対して、オンラインで本社とつないでウェルカムランチを開催したり。

あとは、会社の肝入りプロジェクトに抜擢したほうがいい活躍社員がいたら、そのアサインを促す活動も……。

梅田:それって相当、事業の詳細や社員の適性を理解していないとできない取り組みですよね?

古澤:自分でいうのもおこがましいですが、私は社内で一番会社を熟知していると自負しているので。バックオフィス側でも私の働きかけで異動してうまくいっているケースがあったりして。ひとりニヤける瞬間です(笑)。

ひとは環境で変わります。もし実力が発揮されていないとしたら、それは本人の責任じゃない。もっと輝ける場所があるなら、そこへ誘うのも私たちの役目かな、と。

梅田:「適材適所」もSHIFTのカルチャーといえますね。古澤さん、本日はお忙しいなか、ありがとうございました!


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