はじめに

みなさんこんにちは！
SHIFTの人事で、グループHRを担当している磯貝です。

2024年2月現在、SHIFTのグループ会社の数は、なんと40社！
年々増えつづけています。

私たち「グループHR」がミッションとして担っているのは、グループ各社の人事体制を強化し、事業を成長させること。SHIFTのノウハウを持った人事が各社へ出向し、課題解決に取り組んでいます。

私がメインで担当している会社は「株式会社ホープス 」。基幹系業務DXをリードするスペシャリスト集団として、事業の柱としているのは中堅規模の会社に対するERPシステム導入支援。お客様のビジネス価値を最大化するソリューションを追求しつづけることをビジョンの一つとしています。

今回の記事では、実際にホープスに対して私が行った人事的な打ち手、成果や苦労したことなどについてお話できればと思います。

私がSHIFTに出会うまで

と、その前にまず私の経歴を簡単に。私は社会人になってから現在まで15年ほど経ちますが、ほとんどの期間を人事として過ごしてきました。

人事の仕事を初めて面白いと思ったきっかけは、新卒で入社した会社が在籍していた7年の間に、100名から500名規模の会社になるまでを間近で見たこと。最初はひとり人事の状況でしたが、会社の成長に合わせて人事部門の拡大をしたり、採用、労務、制度など色んな領域で次から次へと対応しなければならない課題を日々対応していく中で、企業における人事の重要性を実感しました。

その後、転職し数社経験する中で、色々な会社で人事の課題に向き合い解決する面白さを感じ、次は人事コンサルのような形で複数の会社に対して課題解決をしていく選択肢もあるのではと思うようになりました。一方、コンサルという立ち位置だと内部まで深く関わりづらく、人事としての醍醐味を感じられるか、という面は憂慮していました。

そんな時にSHIFTの求人を紹介してもらい、事業会社の人事という側面を持ちながら、グループHRとしていろんな会社の人事課題の解決ができる。SHIFTで求められていたポジションは、まさに私の希望にぴったりマッチしていました。

ホープスに出向して、まずやったこと

SHIFTに入社して少しして、私がホープスの担当をすることに。実はホープスは、SHIFTのグループ会社のなかで2番目に大きな規模の会社でありながら人事部がなく、人事的な課題が山積している状況でした。

ホープスはSHIFTと同じく、人が増えることで事業が伸びるビジネスモデル。私が人事部門を立ち上げてやるべきことは明確で、シンプルに二つの軸を打ち立てました。

まず一つは「採用の強化」。二つ目は「離職率の改善」です。

当時のホープスはどちらも課題だらけ。しかも課題が正確に把握できていませんでした。だから何よりもまず初めに手をつけたのは「現状把握」をすること。そして見えてきた現状と打ち手、成果は次のとおりです。

1.採用の強化「中途採用、第二新卒採用を始める」

今までは新卒採用しか行っていなかったホープス。年に1回の増員では描いている成長角度には到達できないため、中途採用、第二新卒の採用を立ち上げました。また、若手の比率が高く、スキルの高い人材が不足している状況だったので、特に中途採用を強化し、経営フェーズにフィットした組織構造へ変えていくことが必要でした。

SHIFTは毎年数千人を採用している会社なので、そのノウハウはかなり役に立ちましたし、悩んだ時に相談できる環境もありがたかったなと思います。

一方現場では、どんな人を採用したらよいのか、そもそも採用していいものか、と不安を抱えるマネージャー陣が多かったのも事実です。

まずは社内で「採用していこう、人を増やして事業を拡大しよう」というムード作りはもちろん、人材紹介企業にホープスを理解してもらうための泥臭い営業活動もしました。

また採用面接にも同席。中途採用の面接に不慣れだった現場メンバーに対し、会社にマッチした優秀な人物を見極めるための手法、面接で見るべきポイントなどをレクチャーすることなども行っていきました。

採用にかかわるメンバーも増員し、5名→21名まで増え、できることもかなり増えてきました。エージェントからも採用に積極的な企業、という見え方に変わってきています。

2. 離職率の改善「退職理由を100％把握、評価運用フローの見直し」

同時進行で行っていたのは、離職率の改善。

当初は、社内でも「なんだか最近退職者が多いなあ」と、みんなが薄々感じていたものの、退職理由は7割ほどしか把握できておらず、離職率も算出していない状況。当然退職の分析も詳細にできていませんでした。

そこでまず取り組んだのは、データを全量とることでした。

事実があいまいなままでは、最適な打ち手は見えてきません。私がジョインしてからは、退職者とは全員面談を実施し、その理由を把握することに努めました。また退職レポートを毎月経営へ共有し、離職率を年次はもちろん、毎月ウォッチできる体制をつくりました。

データを元に取り組んだ施策のうち大きかったものは2点。
「パルスサーベイの導入」と「評価制度の見直し」です。

まず、「パルスサーベイ」は月次で全社員へ行っているアンケートで、社員のコンディションが把握できるような内容が含まれています。このデータを分析してアラートを出し、不調傾向のある社員へ素早く対応することができるようになりました。

最初のうちは答えてくれない人も目立ちましたが、SHIFTの文化でアンケートは100％回答が当たり前。粘り強く回答を求めていくことで今では100％の回答を実現できています。

次に、「評価制度の見直し」については、ES調査（従業員満足度調査）の結果から、成長実感のカテゴリの満足度が低く、「3～5年後のキャリアイメージを持つことができていない」「昇給が期待できない」などの課題があがったため取り組みました。

まずは、SHIFTのノウハウを活かして評価の運用フローを大幅に見直しました。とくに、評価の結果をしっかりと従業員に伝える面談機会を作ったことで、納得度がかなり高まりました。ほか、定量評価の観点を整理したり、年1回評価から年2回評価に変えるなど制度自体の変更も進めていきました。

成果「離職率10％改善、社員数が過去最高に」

「採用」「離職率の改善」を軸に、現状と課題を把握し、解決策を打ち出していった結果、ジョインから2年間で離職率は約10％改善、ES調査（※）も1.12ポイントアップしました。※ SHIFTグループ全体で行なっている従業員満足度調査、6点満点でスコアを出す

さらに立ち上げた中途採用、第二新卒採用が順調に進み、採用数は2年間で6倍のペースで増加。社員数はジョイン当初の約2倍、若手の採用比率と中途の採用比率も逆転させることができ、両面で大きな成果を残すことができました。

ここまで私が入社してから今までの2年間に行った施策と成果をお伝えしましたが、もちろん道のりは楽なことばかりではありませんでした……。

後編では、「グループ会社から出向してきたよく知らない人」という立ち位置だった私が、社内で立ち回る際に意識したことについて話します。

＞＞後編へつづく

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